Het Triaplan - Rob Vos

Het TRIAPLAN is een mensgerichte benadering te gebruiken bij organisatorische veranderingen. Het is opgebouwd uit drie lagen te weten de Gevoels-, Emotie- en Actie laag.

Het TRIAPLAN biedt een mensgerichte en gestructureerde aanpak voor het bespreekbaar maken van gevoelens, emoties, reflectie en acties naar aanleiding van veranderingen binnen organisaties. Het zet echter de mens centraal in het veranderproces. Het gaat er niet van uit dat de mens moet veranderen maar vraagt wel om reflectie en actie hoe iemand zich wil verhouden tot de verandering.

1.) De eerste laag verkent de beleving van de mens in relatie tot de organisatie. Die beleving wordt verkend via de elementen van identiteit, strategie, werkwijze, sturing en resultaat. De verkenning vanuit een organisatieperspectief is waardevol omdat het helpt om emoties, gedachten en reacties van medewerkers in de context van de organisatie te plaatsen.

2.) De tweede laag gaat dieper in op de emoties die hierbij ontstaan via de elementen gebeurtenis, gedachten, gewaarwording en gevoelens.

3.) De derde laag is meer actiegericht en helpt bij reflectie en de vertaling naar actie. Via de elementen willen, kunnen, durven en doen helpt het een medewerker om bewust te worden van de mogelijkheden, hun bezwaren te overwinnen en daadwerkelijk actie te ondernemen. In de context van de organisatie gaat het erom hoe je van interne reflectie naar daadwerkelijke stappen komt om de verandering succesvol te ondersteunen.

Triaplan – Gevoelslaag

De eerste laag van het TRIAPLAN richt zich op de vraag hoe medewerkers zich voelen bij een bepaalde verandering in de organisatie. Hierbij kan het gaan om hoe iemand zich voelt over de nieuwe identiteit of strategie van de organisatie, een veranderde werkwijze of de manier waarop de verandering wordt aangestuurd of het resultaat van de verandering. Deze gevoelslaag helpt emoties bespreekbaar te maken. Door te kijken naar de elementen identiteit, strategie, werkwijze, sturing en resultaat, wordt het mogelijk om te begrijpen hoe medewerkers hun eigen rol en waarden afstemmen op één of meerdere veranderende elementen in de organisatie. Hierdoor wordt een basis gelegd voor het verkennen van de emoties.

► Toelichting gevoelslaag via Identiteit – Strategie – Werkwijze – Sturing – Resultaat

Identiteit: Wie is de organisatie en wat is je rol daarin? Hoe beïnvloedt de verandering de persoonlijke identiteit binnen de organisatie? Hoe wordt de verandering ervaren in relatie tot de identiteit van de organisatie? Medewerkers kunnen het gevoel hebben dat de verandering niet past bij de waarden, cultuur of het zelfbeeld van de organisatie. De organisatie-identiteit staat centraal in hoe medewerkers de organisatie ervaren en gebeurtenissen die de identiteit aantasten kunnen medewerkers diep raken, vooral als hun persoonlijke identiteit is verweven met die van de organisatie.

Strategie: Welke richting gaat de organisatie op en hoe pas ik daarin? Veranderingen in strategie kunnen gevoelens van onzekerheid oproepen, vooral als voor medewerkers niet duidelijk is hoe ze bijdragen aan de nieuwe koers. Medewerkers willen begrijpen hoe de nieuwe strategie past in hun werk en hoe deze hun rol binnen de organisatie beïnvloedt. Wat betekenen de nieuwe doelen van de organisatie voor ons als team en mijzelf en zijn mijn huidige vaardigheden nog relevant? Verandering van strategie leidt tot onzekerheden als medewerkers zich niet meer kunnen identificeren met de nieuwe koers van de organisatie. Dit tast hun professionele identiteit en gevoel van zekerheid kan.

Werkwijze: Organisatieprocessen en structuren vormen de operationele basis van een organisatie. Veranderingen in deze structuren en/of processen hebben direct invloed op hoe werkzaamheden worden uitgevoerd en hoe mensen samenwerken. Dit kan betekenen dat oude werkwijzen worden afgeschaft en nieuwe processen worden geïntroduceerd. Deze veranderingen kunnen gevoelens oproepen, vooral als medewerkers zich onzeker voelen over hun nieuwe rol of denken dat ze niet over de nodige vaardigheden of middelen beschikken om de verandering te omarmen.

Sturing: Sturing verwijst naar de manier waarop de organisatie wordt geleid en hoe beslissingen worden genomen. Veranderingen in leiderschap of managementstijl kunnen gevoelens van onzekerheid of wantrouwen oproepen bij medewerkers. Leiderschapstheorieën tonen aan dat leiderschap een cruciale factor is in het succesvol begeleiden van veranderingen. Door actief gesprekken te voeren over gevoelens en gedachten, kunnen leidinggevenden een cultuur van psychologische veiligheid creëren, waarin medewerkers zich vrij voelen om hun zorgen te uiten.

Resultaten: Ten slotte kunnen medewerkers het gevoel hebben dat de beoogde resultaten van de verandering onrealistisch zijn, zich afvragen hoe hun werk bijdraagt of het gevoel hebben dat hun bijdrage onvoldoende wordt gewaardeerd. Het bespreken van die zorgen over de haalbaarheid en betekenis van de veranderingen helpt om een realistischer beeld te creëren en zo de motivatie en betrokkenheid te vergroten.

Triaplan – Emotielaag

De tweede laag gaat een stapje verder door niet alleen te kijken naar gevoelens, maar ook naar de emoties die door die gevoelens worden opgewekt. Gebeurtenissen kunnen leiden tot gevoelens van verlies of teleurstelling, die vervolgens emoties als verdriet of zelfs woede oproepen. Door deze emoties bespreekbaar te maken, wordt het mogelijk om constructief om te gaan met de impact van de verandering. Zo voorkom je dat negatieve emoties het veranderproces ondermijnen. Mensen die hun eigen emoties en die van anderen kunnen herkennen, zijn namelijk beter in staat om te gaan met stress en onzekerheid. Dit helpt om functioneel te blijven tijdens veranderingen.

► Toelichting emotielaag via Gebeurtenis – Gedachte – Gewaarwording – Gevoel

Gebeurtenis: Het bespreken van de gebeurtenis helpt om te identificeren wat precies de gebeurtenis is die zijn of haar emotionele reactie activeert. Dit is een belangrijke stap in bewustwording, omdat het vaak voorkomt dat emoties ontstaan vanuit een gevoel van onduidelijkheid of verwarring over de situatie. Door de gebeurtenis helder te definiëren, kan je reflecteren op de context en de aard van de verandering. Het gesprek over de gebeurtenis biedt een objectief referentiepunt dat de rest van het gesprek kadert en helpt om gevoelens te koppelen aan bovenstaande elementen.

Gedachte: Door gedachten expliciet te maken in een gesprek, kan iemand zich bewust worden van de interpretaties en overtuigingen die hij of zij aan de verandering koppelt. Dit helpt om eventuele irrationele of misleidende overtuigingen te identificeren die de emotionele reactie kunnen versterken, zoals angsten voor verlies van controle of irreële verwachtingen over de uitkomst van de verandering. Het bespreken van gedachten kan leiden tot een “herkadering” (reframing) van de situatie, waardoor men leert inzien dat de gebeurtenis niet noodzakelijkerwijs negatief hoeft te zijn. Dit bevordert een rationelere benadering van de verandering.

Gewaarwording: Het bespreken van gewaarwordingen helpt om de fysieke tekenen van stress, angst of ongemak te herkennen die vaak onbewust zijn. Veel mensen zijn zich niet direct bewust van hoe hun lichaam reageert op emotionele stress, maar door deze gewaarwordingen te benoemen, kunnen ze inzicht krijgen in hoe hun lichaam op verandering reageert. Dit bewustzijn stelt iemand in staat om te erkennen dat hun lichaam vaak als eerste signaleert dat er sprake is van emotionele stress. Hierdoor kan je beter leren omgaan met de gewaarwordingen door bijvoorbeeld ontspanningstechnieken toe te passen of door eerder in te grijpen voordat de stress te groot wordt.

Gevoel: Door gevoelens te bespreken, leer je emoties te erkennen en benoemen. Dit is een belangrijke stap in emotionele verwerking. Veel mensen zijn zich niet volledig bewust van hun gevoelens of hebben moeite om deze onder woorden te brengen. Door het expliciet bespreken van gevoelens krijg je een dieper inzicht in de emotionele reactie op verandering. Dit helpt niet alleen bij het begrijpen van je eigen emoties, maar ook bij het loslaten van bepaalde negatieve gevoelens of het zoeken naar manieren om ze te hanteren. Het erkennen van gevoelens zoals angst of frustratie kan leiden tot empathie en ondersteuning vanuit de organisatie, wat uiteindelijk helpt om de emotionele impact van de verandering te verminderen.

Triaplan – Reflectie & Actie

De derde laag van het TRIAPLAN richt zich op reflectie en actie. Na het bespreken van gevoelens en emoties, is het tijd om te kijken naar hoe deze inzichten kunnen worden omgezet in actie. Hierbij worden vragen gesteld als, wat wil ik doen in reactie op deze verandering? Wat kan ik doen met de middelen die ik heb? Wat durf ik te doen, ondanks de onzekerheid of angst die ik voel? Uiteindelijk is de vraag, wat ga ik daadwerkelijk doen? Reflectie stimuleert de medewerkers om na te denken over hun eigen rol in het veranderproces. Het helpt zo om verantwoordelijkheid te nemen voor eigen (vervolg) acties.

► Toelichting reflectie & actie via Willen – Kunnen – Durven – Doen

Willen: Het gesprek over willen draagt bij aan de reflectie door medewerkers bewust te maken van hun eigen motivatie ten opzichte van de verandering. Weerstand ligt niet alleen in onvermogen of gebrek aan moed, maar ook in een gebrek aan motivatie of identificatie met de verandering. Door te praten over wat iemand wil, kan het gesprek licht werpen op de onderliggende waarden en persoonlijke doelen die de bereidheid om mee te werken kan beïnvloeden. Het kan helpen bij het verbinden of accepteren van de verandering aan persoonlijke waarden of doelen, wat de intrinsieke motivatie versterkt. Wanneer medewerkers inzien hoe de verandering hen persoonlijk of professioneel ten goede kan komen, vergroot dat hun wilskracht om in actie te komen.

Kunnen: Het gesprek over kunnen helpt medewerkers om te reflecteren op hun capaciteiten en bronnen. Dit gesprek geeft kans om eventuele onzekerheden over vaardigheden en capaciteiten te benoemen. Medewerkers kunnen soms weerstand bieden omdat ze niet zeker zijn of ze in staat zijn om te voldoen aan de nieuwe eisen die de verandering met zich meebrengt. Door dit te bespreken, kan de medewerker zichzelf beter inschatten en de behoefte aan training of begeleiding identificeren. Deze reflectie draagt bij aan een realistische kijk op vaardigheden en versterkt de wilskracht, omdat medewerkers zich gesterkt voelen door te weten dat ze de juiste ondersteuning zullen ontvangen om de verandering effectief uit te voeren.

Durven: Het gesprek over durven helpt om na te denken over angst, onzekerheid of twijfels rondom de verandering. Door te reflecteren op wat je tegenhoudt om in actie te komen, kun je de bron van je angst identificeren, of dit nu te maken heeft met faalangst, angst voor het onbekende, of zorgen over hoe anderen je acties zullen beoordelen. Door deze angsten en twijfels bespreekbaar te maken, kunnen medewerkers hun zelfvertrouwen vergroten om de uitdaging aan te gaan. Het expliciet maken van angsten helpt ook om irrationele gedachten te herzien en om actie te koppelen aan positieve uitkomsten, waardoor je wilskracht toeneemt.

Doen: Het gesprek over doen versterkt de wilskracht door het reflecteren op voornemens om actie te ondernemen. Hierbij wordt nagegaan wat er nodig is om van intentie naar actie over te gaan. Vaak is er een kloof tussen het willen en kunnen, en het daadwerkelijk zetten van de stap om in actie te komen. Het gesprek kan helpen om concrete acties te identificeren en obstakels uit de weg te ruimen. Door dit te bespreken, wordt meer controle ervaren over het proces en wordt de wilskracht versterkt doordat er duidelijkheid ontstaat over de vervolgstappen. Het helpt om commitment te creëren en zorgt voor een toename van verantwoordelijk voor het tonen van het gewenste gedrag.

Conclusie

Het TRIAPLAN is een mensgerichte en gestructureerde aanpak voor het voeren van gesprekken tijdens organisatie veranderingen. Het legt de nadruk op het bespreekbaar maken van gevoelens en emoties. Het legt de focus op de persoonlijke beleving van de verandering. Het doet dit via de elementen identiteit, strategie, werkwijze, sturing en resultaat. Zo helpt het model om weerstand beter te begrijpen en aan te pakken.

In de diepere lagen gaat het TRIAPLAN in op de emoties van medewerkers. Het biedt handvatten voor reflectie en actiegerichtheid, met aandacht voor willen, kunnen, durven en doen. Dit maakt het mogelijk om begrip te creëren voor de verandering. Het TRIAPLAN is een waardevol instrument om gebeurtenissen duurzaam en effectief te begeleiden door medewerkers centraal te stellen.

Literatuur

S. Albert and D. A. Whetten, (1985). “Organizational Identity,”
Mintzberg, H. (1994) The Rise and Fall of Strategic Planning.
Hammer, M. and Champy, J. (1993) Reengineering the Corporation
Edmondson C.A. (1999): Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams
Emotionele intelligentie (Daniel Goleman, 1995)